2016-11-10 10:42:12
2016年，在國家不斷釋放政策利好的推動下，國產(chǎn)醫(yī)療器械廠商完成進(jìn)口替代也轉(zhuǎn)眼進(jìn)入了攻堅(jiān)之年，跨國醫(yī)療器械巨頭仍是很大的對手：它們一邊仍舊牢牢掌握了高端醫(yī)療器械市場的“主動權(quán)”，高端市場覆蓋率達(dá)到85%，另一邊“本土化戰(zhàn)略”亦布局得風(fēng)生水起。
只看價(jià)格，忽略技術(shù)的時(shí)代過去了，這場本土醫(yī)療器械廠商“進(jìn)口替代”的戰(zhàn)役如何破局?
進(jìn)口替代潮
三大跨國醫(yī)療器械巨頭GPS(GE、飛利浦、西門子)首次集體缺席了今年的第76屆CMEF(中國國際醫(yī)療器械秋季博覽會)。
這在圈內(nèi)是條不大不小的新聞：說大，是因?yàn)樽鳛樾袠I(yè)盛會，CMEF已經(jīng)舉辦了76屆，往年常常在展會上就直接爆出采購大單，GPS集體缺席可謂不可思議;說不大，是因?yàn)閺娜ツ觊_始，包括GPS在內(nèi)的器械廠商就陸續(xù)發(fā)布新聞，今后將不再參加秋季展，“集體缺席”也可以說是在預(yù)料之內(nèi)。
牌面上看，包括聯(lián)影、邁瑞、東軟在內(nèi)的國產(chǎn)醫(yī)療器械廠商替代GPS成為了此次參展的主力軍，這有點(diǎn)像如今中國3000億醫(yī)療器械市場的縮影，國產(chǎn)貨正嶄露頭角，進(jìn)口替代大潮真正來襲。盡管在跨國巨頭勢頭兇猛的“本土化”戰(zhàn)略下，這場替代進(jìn)行得并不容易。
數(shù)據(jù)顯示，在目前國內(nèi)醫(yī)療器械市場僅占醫(yī)藥市場總份額的14%，這一比例在全球是42%;全球醫(yī)療器械行業(yè)預(yù)計(jì)年均增長在4.1%，不過中國近六年復(fù)合增長率卻達(dá)到了20%，中國的醫(yī)療器械市場可謂“肥肉”，誰都想爭。
“要用效率高的方法來追趕進(jìn)口廠商。如果要和GPS正面競爭，會難度很大，所以需要用一些差異化的方法，在一些特定市場上來追逐。”邁瑞醫(yī)療董事長成明和在接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》專訪時(shí)透露。
不過他也坦言，單純依靠價(jià)格來爭奪市場份額的時(shí)代已經(jīng)過去了。根據(jù)國家衛(wèi)計(jì)委的統(tǒng)計(jì)，在國內(nèi)市場目前國產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備絕對數(shù)量占比并不低，甚至超過了80%，但多集中在了中低端領(lǐng)域，惡性競爭嚴(yán)重。而進(jìn)口的醫(yī)療設(shè)備以不到20%的數(shù)量占比，贏得了90%的市場利潤。本土企業(yè)想要翻身盈利，提升技術(shù)實(shí)力仍舊是必走之路。
并購與協(xié)同
但與傳統(tǒng)方式不同，本土企業(yè)正在通過并購路徑更快更直接地完成技術(shù)突圍，在這一過程中，資本正扮演著越來越重要的作用，國產(chǎn)醫(yī)療器械幾大巨頭：東軟、魚躍、樂普早年已經(jīng)于A股上市，邁瑞在2006年紐交所上市后開啟并購之路，并在今年完成私有化回歸，尋找更大的國內(nèi)資本空間;而知情人士透露，聯(lián)影也正在上市沖刺的籌備中。
“從邁瑞在美國上市以來，8年時(shí)間我們前后完成了9次國內(nèi)并購，3次跨境并購，依托這些并購，我們打開了海外市場，也得到了在細(xì)分領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)。”成明和透露，以三年前并購美國超聲診斷系統(tǒng)排名第五的生產(chǎn)企業(yè)ZONARE(ZONAREMedicalSystems，Inc)為例，依托這項(xiàng)并購，邁瑞敲開了對品牌信賴度極高的美國超聲市場的大門，并且一度將美國超聲市場的占有量從8%上升到了10%。在整合三年后，結(jié)合ZONARE的技術(shù)積累，推出了國產(chǎn)品牌Resona7超聲，一舉奪得德國紅點(diǎn)大獎(jiǎng)。依托這樣的技術(shù)突圍，在國內(nèi)監(jiān)護(hù)儀市場，2015年飛利浦占有量排第一，邁瑞上升至第二，GE第三;燈塔床市場邁瑞市場占有量已經(jīng)位居第一;而在麻醉劑、除顫設(shè)備、生化分析儀、超聲市場，邁瑞已經(jīng)做到市場占有量第三的位置。
“其實(shí)并購后的協(xié)同很重要，我們的方法是將技術(shù)團(tuán)隊(duì)還是留在美國，生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國來，以此降低成本。在技術(shù)、生產(chǎn)過程中中美兩個(gè)團(tuán)隊(duì)有重合的地方，需要整合重復(fù)的職能，留下我們真正需要的人員。在管理上，IT、財(cái)務(wù)要聯(lián)通，但是分開管理，我們主要采取的是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，當(dāng)?shù)氐膯T工還是由當(dāng)?shù)厝斯芾怼?rdquo;成明和對《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者表示。
剖解這場基于并購基礎(chǔ)上的技術(shù)升級案例，有幾個(gè)步驟非常關(guān)鍵，首先是需要利用垂直采購的成本優(yōu)勢，在價(jià)格上做到比進(jìn)口設(shè)備更有吸引力;其次，在渠道上他們選擇更多布局到鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院這些過去還未被充分挖掘的市場，在中國的“新興市場”上與GPS在同一起跑線上競爭;第三，在戰(zhàn)略上要做好人才管理的思路，因?yàn)榭鐕镜娜瞬帕鲃宇l繁，持續(xù)性差，但對于企業(yè)而言，人才很重要;此外在售后服務(wù)上，他們也會盡量讓醫(yī)療機(jī)構(gòu)體驗(yàn)到國產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的性價(jià)比：跨國廠商通常是產(chǎn)品壞一次，就收一次維修的錢，不過國產(chǎn)設(shè)備廠商會打包服務(wù)很多年，這對于醫(yī)療器械日常保養(yǎng)來說可以節(jié)約很大一筆開支。